Leiders willen verbinden, motiveren en mensen meenemen. En eerlijk is eerlijk: dat klinkt aantrekkelijker dan weerstand oproepen, impopulaire keuzes maken of verwachtingen moeten bijstellen. Toch horen die laatste ook bij leiderschap.

Zodra je als organisatie en als leider richting kiest, sluit je automatisch andere richtingen uit. Dus zodra je verandert, vraagt dat van mensen dat ze iets loslaten. Dat kunnen hun zekerheden of gewoontes zijn, maar ook invloed en inspraak. En dat brengt onzekerheid. En dus is het onvermijdelijk dat niet iedereen enthousiast zal zijn over de koers die jij als leider voor ogen hebt.

Dat is best lastig, zeker voor leiders die graag de harmonie bewaren. Maar leiderschap, en daarmee zeggen we uiteraard niets nieuws, is niet hetzelfde als aardig gevonden worden.

In veel organisaties worden leiders impliciet beloond voor beschikbaarheid, betrokkenheid en verbinding. Dat zijn waardevolle eigenschappen. Maar ze kunnen ook een valkuil worden.

Want wie voortdurend bezig is iedereen tevreden te houden, loopt het risico de gekozen richting te verliezen. De realiteit is namelijk dat groei, ambitie of verandering spanning veroorzaakt. En in die spanning wordt zichtbaar of iemand daadwerkelijk leidinggeeft (of beter: leidt), of vooral probeert de sfeer goed te houden.

Een bekende uitspraak uit de leiderschapsliteratuur luidt: ‘Leiderschap is mensen teleurstellen in een tempo dat ze kunnen verdragen.’[1] Voor veel leiders herkenbaar. Vrijwel iedere organisatie die serieus wil ontwikkelen, komt vroeg of laat terecht in een ongemakkelijke tussenfase. Een periode waarin het oude niet meer werkt, maar het nieuwe nog niet stevig staat. In de veranderkunde wordt dat de liminale fase genoemd, een begrip dat onder andere bekend werd door het werk van Jitske Kramer.

 Het ongemakkelijke midden

De liminale fase is de ruimte tussen ‘wat was’ en ‘wat wordt’. Het is de periode waarin oude zekerheden verdwijnen, terwijl nieuwe structuren, rollen of werkwijzen nog niet vanzelfsprekend zijn. Dat is geen comfortabele plek. In deze fase ontstaan de signalen waar leiders nerveus van worden: weerstand, onzekerheid, frustratie, vertraging, cynisme en  onduidelijkheid.

Veel organisaties zien dit als iets dat zo snel mogelijk opgelost moet worden. Maar in werkelijkheid hoort deze onrust bij verandering. Je kunt niet vernieuwen zonder iets achter te laten. Die tijdelijke onzekerheid hoort er nou eenmaal bij, en moet je als leider omarmen. Want vanuit die liminale fase ontstaat het draagvlak voor de nieuwe situatie, als we ruimte kunnen geven aan die emoties. Daar wordt leiderschap zichtbaar.

 Sterk leiderschap betekent niet dat alle onzekerheid meteen verdwijnt. Het betekent juist dat iemand overeind blijft terwijl nog niet alles helder is. Zodra leiders zelf onrustig worden, versterkt dat de onrust in de organisatie. Teams trekken zich terug, er ontstaat eilandvorming, de energie lekt weg uit de verandering en voor je het weet keren oude patronen in al hun omvang terug (als ze ooit al zijn weggeweest).

De reflex is dan om nóg harder te sturen. Terwijl de echte opgave ergens anders ligt: aanwezig blijven in het ongemak zonder direct terug te schieten naar oude zekerheden.

 Vertrouwen door duidelijkheid

In periodes van verandering hebben mensen behoefte aan leiders die helder communiceren over wat ze wél weten, wat ze nog onderzoeken en waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Niet alles hoeft direct opgelost te zijn. Mensen willen voelen dat er richting is en dat keuzes bewust worden gemaakt. Ze willen weten dat de leiding stabiel blijft wanneer het ingewikkeld wordt. Dan ontstaat vertrouwen, wat het fundament is van ieder goed functionerend team. Niet doordat iedereen tevreden is, maar doordat mensen ervaren dat er leiderschap aanwezig blijft wanneer oude zekerheden wegvallen.

Goed leiderschap verdraagt tijdelijk ongemak

De essentie van leiderschap is dus niet ‘iedereen tevreden houden’ of alle spanning direct oplossen of de harmonie bewaren. Het is koers houden in onzekerheid, duidelijkheid bieden en begrijpen dat weerstand niet zozeer een blokkade is, maar een logisch onderdeel van verandering.

Leiderschap zit niet in het vermijden van teleurstelling, maar in het begeleiden ervan. In een tempo dat mensen aankunnen, zonder stil te vallen, maar ook zonder ze kwijt te raken. Dus niet voorkómen dat mensen ongemak ervaren, maar zorgen dat een organisatie sterk genoeg blijft om er samen doorheen te bewegen.

Sjef de Graauw, Marieke van Maanen, Richard Rijkens

[1] Ronald Heifetz en Marty Linsky | Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading (2002)