Niet iedere winstgevende opdracht is een goede opdracht

Ingenieursbureau Arcadis werd selectiever in de projecten die het aannam. In het jaarverslag over 2025 beschrijft de onderneming hoe zij nadrukkelijker kiest voor opdrachten die passen bij haar strategie, beschikbare capaciteit en gewenste rendement.

Bij de divisie Resilience steeg de operationele marge van 13,4% naar 14,4%. Volgens Arcadis droeg de selectievere keuze van opdrachten bij aan deze verbetering.

Dat roept de vraag op hoe ondernemingen bepalen welke klanten en opdrachten ze willen binnenhalen. Op basis van omzet, marge of de waarde die ze daadwerkelijk toevoegen aan het bedrijf?

Een winstgevende klant kan toch te veel kosten

Een grote klant die meer wil afnemen, klinkt als goed nieuws. Zeker wanneer de verwachte marge aantrekkelijk is.

Maar wat als die klant ook veel maatwerk verlangt, voortdurend aanpassingen vraagt of schaarse medewerkers bezet houdt? Wat als er extra voorraad nodig is of betalingstermijnen het werkkapitaal onder druk zetten?

De opdracht kan op papier winstgevend zijn, terwijl de onderneming er aanzienlijk meer capaciteit en kapitaal voor nodig heeft dan bij andere klanten.

Uit internationaal onderzoek van Deloitte en het Institute of Management Accountants (2025), onder ruim 440 finance- en accountingprofessionals, blijkt dat slechts 38% aangeeft dat hun organisatie cost-to-serve-analyses gebruikt. Bovendien geeft 54% aan dat kosten- en winstgevendheidsrapportages ontbreken of onvoldoende transparant zijn.

Dat betekent niet dat de overige ondernemingen hun klanten niet kennen. Wel dat de gebruikelijke marge per klant lang niet altijd het volledige economische beeld laat zien. Een klant kan winstgevend zijn en tegelijkertijd aantrekkelijkere groei in de weg staan.

Wie bepaalt welke omzet we willen?

In veel ondernemingen is de taakverdeling helder. Commercie zorgt voor omzet, Operations voor de uitvoering en Finance rapporteert het resultaat.

Maar wie beoordeelt vooraf of een nieuwe opdracht de beste inzet is van de beschikbare mensen, middelen en financiële ruimte?

Die afweging wordt belangrijker naarmate een onderneming groeit. Productiecapaciteit is niet onbeperkt, goede mensen zijn schaars en iedere euro die in voorraad of debiteuren vastzit, kan niet ergens anders worden ingezet.

Het gaat dus niet alleen om de vraag of een klant winstgevend is. Het gaat ook om de vraag welke mogelijkheden de onderneming laat liggen door juist deze klant te bedienen.

“Een goede klant levert niet alleen winst op. Hij moet ook de tijd, capaciteit en het geld waard zijn die je erin steekt,” zegt Jan van Dijk, mede-eigenaar bij BusinessBuilding Finance. En dát inzicht moet vóór de beslissing komen.

Een analyse achteraf kan laten zien welke klanten veel of weinig bijdragen. Nuttig, maar dan zijn de commerciële afspraken vaak al gemaakt.

Onderzoek toont aan dat we vooral achteraf inzicht zoeken. Deloitte beschrijft hoe financiële analyses veelal pas beschikbaar komen nadat commerciële of operationele beslissingen zijn genomen. Gartner benadrukt eveneens dat klantwinstgevendheid pas waarde krijgt wanneer deze inzichten daadwerkelijk worden gebruikt bij commerciële keuzes.

Er is dus iets anders nodig dan een extra rapportage achteraf. Commercie moet weten welke klanten aantrekkelijk zijn voor de onderneming als geheel. Operations moet inzichtelijk maken welke capaciteit en inspanning nodig zijn om die klanten te bedienen. Finance moet de gevolgen voor rendement, liquiditeit en kapitaalbeslag zichtbaar maken. Vervolgens kan de Directie zorgen dat die informatie samenkomt voordat belangrijke keuzes worden gemaakt.

Dat vraagt om betrouwbare stuurinformatie, heldere verantwoordelijkheden en een financiële organisatie die niet alleen terugkijkt, maar actief bijdraagt aan de besluitvorming.

Groeien met de juiste klanten

Selectiever worden betekent niet dat een onderneming afscheid moet nemen van iedere klant met een lagere marge. Sommige klanten bieden strategische voordelen, groeipotentieel of een stabiele basis voor de bedrijfsvoering.

Het betekent vooral dat omzetgroei niet automatisch de beste keuze is. Soms is een hogere prijs nodig, moeten leveringsvoorwaarden veranderen of is het verstandiger schaarse capaciteit voor andere opdrachten te reserveren.

Voor eigenaren en directies ligt hier een wezenlijke vraag: beschikken we over voldoende inzicht én een organisatie die dat inzicht gebruikt om commerciële keuzes te maken?

Want uiteindelijk bepaalt niet alleen de hoeveelheid omzet het succes van de onderneming, maar ook welke omzet zij besluit na te streven.

Als we onze klanten niet rangschikken op omzet, maar op de waarde die ze creëren ten opzichte van de capaciteit en het kapitaal dat ze vragen, ziet onze top tien er dan nog hetzelfde uit?