Het kwartaaloverleg is een goed moment om niet alleen te vragen of we nog op koers liggen, maar ook of de koers zelf nog klopt.

Bij het kwartaaloverleg ligt het jaarplan weer op tafel. De forecast is bijgewerkt, de belangrijkste projecten zijn voorzien van een status en op hoofdlijnen ziet het er niet verkeerd uit. Omzet ongeveer op plan, resultaat iets eronder, een paar investeringen lopen later dan gedacht.

De algemeen directeur bladert door de stukken en stelt één vraag:  “Als we dit plan vandaag opnieuw zouden maken, zouden we dan nog dezelfde keuzes maken?”

De vraag verandert het gesprek. Niet omdat het jaarplan slecht is, maar omdat de wereld waarop het plan is gebaseerd inmiddels een paar maanden verder is.

Een jaarplan is geen afspraak met de werkelijkheid

Een jaarplan wordt gemaakt op basis van aannames die op dat moment redelijk zijn. Verwachte omzetgroei, beschikbare mensen, kostenniveau, investeringen, prijsontwikkeling en financieringsruimte. Daarna begint het jaar en krijgt de werkelijkheid inspraak.

Een vacature blijft langer open dan verwacht.  Marges van een productgroep vallen tegen. Een investering wordt duurder. Een automatiseringsproject levert later rendement op dan gepland.

Toch blijft het oorspronkelijke plan vaak de maatstaf. We meten of de werkelijkheid zich nog gedraagt zoals we maanden geleden hebben bedacht. Dat is nuttig voor verantwoording, maar beperkt voor besluitvorming.

De vraag is niet alleen of we op plan liggen

In veel kwartaaloverleggen gaat de meeste aandacht naar afwijkingen. Waar lopen we achter? Welke projecten zijn vertraagd? Welke kosten vallen hoger uit? Wat moeten we inhalen om het budget nog te halen?

De interessantere vraag is welke aannames inmiddels aantoonbaar veranderd zijn.

Stel dat de omzet volgens plan groeit, maar vooral in producten met een lagere marge. Of dat de geplande groei alleen haalbaar is als vacatures worden ingevuld die al maanden openstaan. Misschien is de winst nog op koers, terwijl het werkkapitaal veel harder oploopt dan voorzien.

Dan kan een onderneming formeel nog ‘op plan’ liggen en toch steeds verder verwijderd raken van wat het plan oorspronkelijk moest opleveren.

Een plan verliest zijn waarde niet omdat de werkelijkheid ervan afwijkt. Het verliest zijn waarde wanneer we nieuwe informatie negeren om aan het oude plan vast te kunnen houden.

Wat weten we nu wat we toen nog niet wisten?

Dat is een sterkere vraag voor een kwartaaloverleg. Hij dwingt het management om niet alleen naar prestaties te kijken, maar ook naar nieuwe informatie.

Misschien weten we inmiddels dat prijsverhogingen beter worden geaccepteerd dan gedacht. Dat een nieuwe dienst meer marge oplevert. Dat één klant te dominant wordt. Dat een vestiging structureel minder productief is. Of dat groei veel meer cash vraagt dan voorzien. Of dat technologie werkzaamheden sneller kan veranderen dan in het personeelsplan voor 2027 is aangenomen.

Die inzichten horen niet in een bijlage bij het jaarplan. Ze horen in de keuzes die voor de komende maanden worden gemaakt.

Kwartaaloverleg als beslismoment

Nieuwe informatie is pas waardevol als er een andere beslissing uit kan volgen. Daar ligt een belangrijke rol voor Finance.

Niet door het plan voortdurend opnieuw te schrijven, maar door zichtbaar te maken wat veranderde aannames financieel betekenen.

Als personeelsschaarste de geplande capaciteit beperkt, wat betekent dat voor omzet en marge? Als een investering wordt uitgesteld, welk effect heeft dat op groei en cash? Als de omzetmix verandert, welke winstgevendheid hoort daar dan nog bij?

Finance maakt zichtbaar wat een andere keuze financieel betekent.

Zo wordt het kwartaaloverleg meer dan een uitgebreide maandrapportage. Het wordt het moment waarop drie zaken naast elkaar komen te liggen: wat we wilden bereiken, wat we inmiddels weten en welke keuzes daardoor anders worden.

En dan komt 2027 al snel in beeld

De eerste contouren van 2027 ontstaan daarom niet pas tijdens de begrotingsronde aan het einde van het jaar. Ze worden nu al zichtbaar. In aannames die niet blijken te kloppen, maar ook in keuzes die beter uitpakken dan verwacht.

De kostenbasis blijft voor veel ondernemingen een aandachtspunt. Goed financieel talent is schaars. Financiering is selectiever geworden. Automatisering en AI veranderen werkzaamheden. Klanten, leveranciers en regelgeving stellen nieuwe eisen. Niet ieder bedrijf ervaart dezelfde problemen, maar vrijwel ieder managementteam heeft inmiddels aannames uit het oorspronkelijke plan die opnieuw bekeken moeten worden.

De vraag voor 2027 is daarom niet alleen hoeveel groei we willen realiseren. Interessanter is welke onderneming daarvoor nodig is.

Welke capaciteit vraagt die ambitie? Welke marges moeten daarvoor worden gehaald? Hoeveel werkkapitaal is nodig? Welke investeringen zijn werkelijk noodzakelijk? Welke werkzaamheden willen we nog met mensen blijven doen en welke niet? Welke risico’s zijn we bereid te accepteren?

Dat gesprek begint niet bij het budget voor 2027, maar bij wat 2026 ons inmiddels heeft geleerd.

Terug naar het kwartaaloverleg

De algemeen directeur kijkt nog één keer naar het jaarplan.

“Dus we hoeven het plan niet weg te gooien?”

De financieel manager schudt zijn hoofd.

“Nee. Maar we moeten wel stoppen met doen alsof alles wat we toen aannamen nog steeds waar is.”

Een goed kwartaaloverleg gaat niet alleen over de vraag waar de onderneming afwijkt van het plan. Belangrijker is om vast te stellen waar de werkelijkheid en nieuwe informatie inmiddels om een andere keuze vraagt.

Sturen op een jaarplan heeft alleen waarde zolang je bereid bent het plan te confronteren met wat je onderweg hebt geleerd.

Lees ook: Geen paniek in Q4 door continu financieel sturen