De thermometer liep deze zomer behoorlijk op en dat gaf vaak aanleiding tot andere activiteiten. Ondanks de warmte was er wellicht ook wat afstand om als directeur na te denken over ambities en toekomst. Toch gebeurt er na de vakantie bij veel bedrijven iets geks: Finance kijkt eerst én vooral terug.

Het eerste overleg na de zomer is nog maar net begonnen wanneer de algemeen directeur zijn financieel manager onderbreekt. Op tafel ligt de rapportage over de afgelopen maanden. Omzet, marge, resultaat, cash, budget versus realisatie. De aangiftes netjes afgerond, de cijfers zijn op orde en de afwijkingen verklaard.

“Ik begrijp wat er is gebeurd. Maar wat ik eigenlijk wil weten: waar staan we aan het einde van het jaar?”

Finance heeft geleerd om zekerheid te produceren

Dat financiële afdelingen sterk op het verleden zijn gericht, is logisch. De administratie moet volledig zijn, belastingen moeten correct en tijdig worden aangegeven, salarissen moeten worden betaald en de accountant moet op de cijfers kunnen vertrouwen.

Noodzakelijk en vooral een hygiënefactor. Een onderneming met een gebrekkige administratie heeft een probleem. Een onderneming met een perfecte administratie heeft daarmee nog geen concurrentievoordeel.

Een groeiende of veranderende onderneming vraagt méér van Finance: helpen begrijpen wat er waarschijnlijk gaat gebeuren.

De algemeen directeur heeft immers andere vragen. Kunnen we de geplande groei financieren zonder onze liquiditeit onder druk te zetten? Wat gebeurt er met de marge als onze omzetmix verandert? Wanneer moeten we capaciteit toevoegen? Hoeveel ruimte hebben we voor die overname? Welke klanten of projecten creëren werkelijk waarde?

Dat zijn financiële vragen en vooral besluitvormingsvragen.

Een foutloze rapportage over juli kan verklaren waarom de marge is gedaald. Goede financiële sturing maakt idealiter in maart al zichtbaar dát die marge in juli waarschijnlijk gaat dalen, waarom en welke keuzes nog mogelijk zijn.

Een forecast is geen bijgewerkt budget

Vrijwel iedere managementrapportage bevat actuals versus budget. Het gesprek is voorspelbaar: waar wijken we af, waarom en wie kan het verklaren? Nuttig, maar de uitkomst staat al vast.

Interessanter is wat een afwijking betekent voor de maanden die nog komen. Als de brutomarge drie maanden achterblijft, wil je niet alleen de oorzaak kennen. Je wilt weten of het jaarresultaat nog haalbaar is, welke aannames niet meer kloppen en welke commerciële of operationele ingreep nodig is.

Een forecast is daarom meer dan een spreadsheet waarin Finance iedere maand de laatste realisatie verwerkt. Het is een voortdurend bijgewerkt beeld van de meest waarschijnlijke toekomst, gebaseerd op de drivers van de onderneming: orderintake, prijs, volume, productmix, capaciteit, personeel, voorraad, debiteurentermijnen, investeringen en financiering.

Daarvoor moet sales realistisch durven voorspellen, operations capaciteit en knelpunten zichtbaar maken en management verantwoordelijkheid nemen voor de aannames.

Forecasting is geen oefening. Het is een managementproces met Finance in de regie.

De beste forecast komt soms juist niet uit

Stel dat de forecast in september een liquiditeitstekort in december voorspelt. De directie grijpt in, verlaagt de voorraad, versnelt facturatie en stelt een investering uit. Het tekort ontstaat niet. Was de forecast verkeerd?

Nee. Hij deed precies waarvoor hij bedoeld was.

De beste forecast is niet degene die de toekomst perfect voorspelt, maar degene die ervoor zorgt dat de onderneming op tijd een betere beslissing neemt.

Dat verklaart ook de belangstelling van investeerders, banken en kopers voor voorspelbaarheid. Historische cijfers vertellen wat een onderneming heeft bewezen. Voor hen is minstens zo interessant wat zij waarschijnlijk gaat verdienen, hoeveel cash daarbij vrijkomt en welke risico’s dat kunnen veranderen.

Een onderneming die haar resultaten structureel slecht voorspelt, vertelt daarmee iets over zichzelf. Misschien is er onvoldoende grip op de commerciële pijplijn, capaciteit, marges of data. Misschien worden aannames onvoldoende besproken.

De forecast maakt zichtbaar hoeveel een onderneming van zichzelf begrijpt.

Na de zomer vooruitkijken

Terug naar het managementoverleg. “Waar denken we dat we in december uitkomen?” is natuurlijk een prima vraag. Toch is een andere vraag beter:

“Welke drie aannames moeten waar blijken te zijn om daar daadwerkelijk uit te komen?”

Misschien hangt de omzetprognose af van twee orders die nog niet getekend zijn. Misschien veronderstelt de margeverbetering een prijsverhoging die sales nog niet heeft doorgevoerd. Misschien vraagt de geplande groei zoveel werkkapitaal dat aanvullende financiering eerder nodig is dan gedacht.

Dan krijgt Finance een andere rol. Niet alleen vertellen wat achter ons ligt, maar eerder zichtbaar maken wat vóór ons ligt. Na een zomer waarin de thermometer behoorlijk opliep, is dit misschien een goed moment om hem binnen Finance opnieuw te gebruiken.

Niet alleen om te meten hoe de onderneming ervoor staat, maar om eerder te zien waar de temperatuur naartoe gaat.