2026 loopt ten einde en de commerciële resultaten blijven achter bij de doelstellingen. De omzet is lager dan begroot, het aantal nieuwe klanten valt tegen en de salesprognoses waren te optimistisch. Tijd om de plannen voor volgend jaar aan te scherpen. Maar hoe zinvol is een nieuwe target als niemand precies weet waarom de vorige niet is gehaald?
Ambitie is nog geen onderbouwing
In veel organisaties verloopt de jaarlijkse commerciële planning volgens een vertrouwd patroon. Het management stelt een omzetdoel vast, vaak gebaseerd op de resultaten van het afgelopen jaar, de gewenste groei en de financiële ambities van de onderneming. Vervolgens wordt dat doel vertaald naar targets voor teams en individuele verkopers. Iedereen weet welk bedrag er aan het einde van het jaar moet staan. Maar de vraag hoe dat resultaat gerealiseerd moet worden, krijgt aanzienlijk minder aandacht.
Wanneer de doelstelling vervolgens buiten bereik blijkt, worden er verklaringen gezocht. De markt was lastiger dan verwacht, klanten waren terughoudend of verkooptrajecten duurden langer. En voordat de oorzaken grondig zijn onderzocht, ligt er alweer een nieuwe begroting op tafel, met opnieuw ambitieuze targets.
Wat moet een accountmanager daadwerkelijk doen?
Een omzetdoel geeft richting, maar vertelt een verkoper weinig over de dagelijkse inspanningen die nodig zijn om dat doel te behalen. Hoeveel nieuwe prospects moeten worden benaderd? Hoeveel eerste gesprekken zijn nodig om voldoende offertes uit te brengen? Welk percentage daarvan wordt daadwerkelijk klant? En hoeveel tijd zit er gemiddeld tussen het eerste contact en de uiteindelijke opdracht? Zonder inzicht in deze verhoudingen blijft het commerciële plan grotendeels gebaseerd op aannames.
Stel dat een accountmanager 20 nieuwe klanten moet binnenhalen en gemiddeld één op de vier offertes wordt geaccepteerd. Dan zijn er 80 offertes nodig. Als slechts de helft van de eerste gesprekken tot een offerte leidt, vraagt dat om 160 gesprekken. Dat maakt de opdracht concreet. Bovendien wordt zichtbaar of de benodigde inspanningen haalbaar zijn binnen de beschikbare tijd en capaciteit.
Sturen voordat het te laat is
Een organisatie die uitsluitend op omzet stuurt, constateert vaak pas laat dat de resultaten achterblijven. De omzet is immers het resultaat van commerciële activiteiten die weken of maanden eerder hebben plaatsgevonden. Door ook te sturen op het aantal kwalitatieve klantgesprekken, offertes, conversiepercentages en doorlooptijden, worden afwijkingen eerder zichtbaar.
Blijven de resultaten achter omdat er te weinig gesprekken plaatsvinden? Is de conversie gedaald? Of worden er voldoende opdrachten binnengehaald, maar is de gemiddelde orderwaarde lager dan verwacht? Iedere oorzaak vraagt om een andere aanpak.
Daarom begint een realistisch commercieel jaarplan met een gedegen evaluatie van het afgelopen jaar. De belangrijkste vraag voor volgend jaar is niet hoeveel meer je wilt verkopen, maar wat je anders gaat doen om dat resultaat te bereiken.
Maak van je target een uitvoerbaar plan
BusinessBuilding helpt organisaties om commerciële ambities te vertalen naar onderbouwde doelstellingen, concrete activiteiten en meetbare resultaten. Daarbij worden zowel de cijfers als de effectiviteit van de commerciële organisatie onder de loep genomen. Laten we samen kijken wat er nodig is om de targets wél te halen!
