Sturen op output of aanwezigheid?

Op LinkedIn werd afgelopen juni een artikel van de BBC gedeeld, waarin werd gesteld dat ‘aanwezigheid op kantoor’ (online én fysiek) het altijd zal winnen van productiviteit. Volgens het artikel komt dit door twee psychologische verschijnselen: 1. We vinden mensen die we vaker zien automatisch leuker en 2. We schrijven leuke mensen automatisch ook andere positieve eigenschappen toe.  Ik wil dat geenszins ontkennen, maar wel van enige nuance voorzien. Want niet alleen is het oneerlijk te noemen dat je betere beoordelingen krijgt als je maar veel aanwezig bent, ook de vraag hoe een en ander zich verhoudt als het gaat om full time- versus part timemedewerkers dringt zich op.

Deze week drukte me in dat licht weer met de neus op de feiten. Een goede vriendin is aan het solliciteren, en op basis van haar CV en de eerste indruk vanuit de potentiële werkgever leek er een match te zijn. Er had nog geen gesprek plaatsgevonden, maar dat leek een kwestie van tijd, want de inleidende gesprekken, telefonisch en online, met de werver waren goed te noemen. Het enige waar nog over gesproken moest worden, waren de financiële wensen van beide partijen.

Het gesprek heeft nooit plaatsgevonden.

Uren of output?

De werkgever wilde persé niet hoger gaan dan een bepaald bedrag, op basis van 40 uur. De goede vriendin was met het bedrag wel akkoord, maar dan wel op basis van 32 uur. Natuurlijk een significant verschil, 20% immers is niet iets wat je zomaar wegpoetst. De vriendin heeft inmiddels echter veel werkervaring opgedaan in soortgelijke functies, en bij meerdere werkgevers haar meerwaarde bewezen. Sterker nog, zij is ervan overtuigd dat zij een dergelijke functie uitstekend kan vervullen in een werkweek van 32 uur.

De vraag die hierbij rijst is: wat maakt dat de werkgever hier zo aan vasthoudt, zonder de kandidaat in kwestie te spreken? Is daarbij de 40 uur leidend, of uiteindelijk het resultaat dat de werknemer bewerkstelligt in de uren dat hij of zij werkzaam is per week? Simpel gezegd: als een werknemer in 32 uur hetzelfde resultaat bereikt als een andere, minder ervaren kracht, waarom wordt dan toch vastgehouden aan die 40 uur (met het bijbehorende salaris)?

Oud leiderschap?

Salarisgebouwen zijn vaak opgebouwd op basis van functies en uren, en niet op basis van de taken en de output. Zou het niet zo moeten zijn dat een werkgever een bepaalde loonsom over heeft voor een bepaald resultaat van een werknemer, en niet persé voor het aantal uren dat hij of zij werkzaam is?

Zo ja, dan leidt dat tot een volgende interessante gedachte: wanneer een werkgever iemand treft die het werk in 32 uur gedaan krijgt in plaats van in 40 uur, betaalt hij dan iemand uit op basis van 32 uur, of op basis van het resultaat wat ‘normaal gezien’ pas na 40 uur zou worden behaald? Kortom: bestraffen we iemand die snel werkt door hem of haar minder loon te geven, of belonen we hem of haar, simpelweg omdat ze hun werk sneller en beter doen dan een ander?

Meer en meer zijn bewegingen in de arbeidsmarkt te ontdekken die de bedoeling hebben om medewerkers optimaal te motiveren. En geld is daarbij niet doorslaggevend, want slechts een extrinsieke motivator. In (vaak) kleinere organisaties komen op het gebied van arbeidsvoorwaarden al kleine scheurtjes voor in het traditionele HR-denken. Voorbeelden zijn onbeperkte vakantiedagen en flexibele begin- en eindtijden van de werkdag. Dat lijkt op het loslaten van de controle. En dat is het ook!

Is loslaten het nieuwe vasthouden?

Bij het zoeken naar controle over processen en medewerkers grijpen leidinggevenden vaak naar de gemakkelijke instrumenten. Aanwezigheid is er zo één. Het is vrij gemakkelijk te controleren of iemand daadwerkelijk fysiek aanwezig is op kantoor. Sterker nog, als je een cultuur weet te creëren waarin medewerkers elkaar te pas en (vaak) te onpas gaan aanspreken op het gebrek aan aanwezigheid – “Zo, werk je halve dagen deze week?” – dan weet je zeker dat je optimaal gemotiveerde mensen hebt. Toch? Nee, dus! Op zijn best heb je ‘optimaal aanwezige’ medewerkers.

Motivatie

Nieuw leiderschap gaat over vertrouwen en motivatie, en niet over controleren. Voor de hiërarchische leider is dat een hele ommekeer, want het brengt met zich mee dat je náást je medewerker gaat staan, en niet erboven. Dat je afspraken maakt en doelen stelt mét, en niet vóór je medewerker. Dat je dialogen hebt over de voortgang en de output, en niet monologen afsteekt en de medewerker beoordeelt. En dat je afspraken maakt over welke resultaten gewenst zijn, onafhankelijk van hoe lang (of kort?) men erover doet. Zo wordt loslaten het nieuwe vasthouden, want in een dergelijke omgeving gedijen medewerkers vele malen beter, worden ze keer op keer uitgedaagd het beste uit zichzelf te halen én raken en blijven ze betrokken bij je organisatie. Een grotere win-win is niet denkbaar.

Het ‘nieuwe werken’

Het loslaten wordt vaak als eng ervaren. In de tijd van thuiswerken die we nu kennen (en die écht gedeeltelijk zal blijven bestaan) hoor ik vaak kreten als: “Ik heb geen controle meer over al dat thuiswerken” en “Hoe blijf ik in contact en kan ik zeker weten dat ze echt aan het werk zijn?”. Geloof me, als je gaat sturen op de output, in overleg met de medewerkers, wordt ook dit een heel stuk eenvoudiger.

Sjef de Graauw  is partner bij BusinessBuilding en (commercieel) veranderexpert. Met neurowetenschappelijke inzichten verbetert hij processen, vaardigheden en mindset bij opdrachtgevers en medewerkers en verhoogt hij op die manier korte en lange termijnresultaten.

 

« Terug naar alle artikelen

whitepaper toekomst sales en marketing in b2b

Download onze nieuwe Whitepaper

De toekomst van sales & marketing in de B2B-markt

Nu downloaden!

You have Successfully Subscribed!